De la utilidad del sufrimiento

El sufrimiento, salvo en instancias de problemas mentales, generalmente nos llega sin buscarlo y resulta una experiencia con mucho potencial. No diría que el sufrimiento de por sí contiene de un valor intrínseco, sino un simplemente potencial. Del sufrimiento nos puede sacar lo mejor de nosotros, o, por el contrario, destruir lo mejor. Hay personas que se hacen más fuertes, más audaces, más inteligentes y mejores personas luego de sufrir, y hay otros que se debilitan y casi mueren, o se fortalecen pero no para sacar lo mejor de sí sino todo lo contrario. 
Es muy común ver como una persona que en un principio fue bondadosa, alegre y optimista luego pasa a ser una persona a la defensiva, sínica y hasta despiadada. Esta persona quizás nos muestre sus cicatrices y nos explique que no nació así, y que la vida se encargó de darle forma a golpes, cual panadero con la masa de harina. Hay quien dice que todo está determinado y las personas no tenemos en realidad libre albedrío. No sé si la realidad se acerque a ese extremo, pero creamos o no en ello, ciertamente las circunstancias que nos tocan vivir moldean nuestro ser casi tanto, o quizás tanto, o quizás más que nuestra propia voluntad. 
El sufrimiento es desgraciado, pero al menos es útil. La pregunta sería para qué y quienes finalmente será útil. Quizás lo útil de ello sea que cambia nuestra identidad. O quizás nosotros lo podamos utilizar para producir. La poetisa puertorriqueña Julia De Burgos, por ejemplo, escribir sus mejores poemas consumida por el sufrimiento, e igual experiencia tuvo la pintora mexicana Frida Kaloh. Para quien anhele producir cualquier forma de arte como medio de vida o como pasatiempo, el sufrimiento quizás sea una desafortunada bendición. 
Hay personas que dicen dar gracias por los golpes de la vida, y no arrepentirse de cada minuto de sufrimiento vivido. Yo, por mi parte aprecio mis malos momentos, y valoro mis errores y aprendo del daño que me han provocado otros. Pero si me dieran la opción de rechazar o aceptar la sabiduría y la fortaleza que me proveen los sufrimientos intensos, de esos que no hay otra forma de describirlos sino con cliché como decir que sientes que tienes un puñal en el corazón que no te deja respirar, y cuya sensación no pasa a pesar de que sí pasan los días, las semanas y los meses, ciertamente no yo optaría por ser menos sabio y más débil. Todas las personas que se refugian en el alcohol, drogas y otras adicciones que alteran tu estado mental probablemente decidieron igual. Pero quizás, otra forma de alterar la mente es produciendo. Escapar del sufrimiento, forzando a cada neurona de nuestro cuerpo a concentrarse en crear mundos alternos, en vez de vivir y revivir el actual. Y quizás de ahí lo alterno se concretice y lo actual pase a ser solo un mal recuerdo.

Por qué odiamos a los hipócritas

Porque son peligrosos.

Las personas forman comunidades (de amigos, compañeros de ideal o de fé alrededor de gente que dice creen en lo que ellos creen, personas que dicen compartir sus valores y visión de mundo. Esas personas cercanas las amamos, o al menos estimamos. Y hay quien define amor como darle alguien la capacidad de destruirnos y confiar en que no lo hará. Una persona cercana que lo hagamos miembro de nuestra comunidad, de nuestro tribu, si realmente no comparte nuestros valores, tiene la capacidad y el potencial de destruirnos. Por eso odiamos a los hipócritas. Porque, gracias a su hipocresía, se infiltran en lo más íntimo de nosotros al hacernos creer que merecen ser parte de nuestra comunidad por sus similitudes en valores, creencias o intereses. Eso es dormir con el enemigo. Es una persona con la misma capacidad de destruirnos que tienen todas las personas a quienes amamos, pero sin nada que se lo impida hacerlo, de serle conveniente.

Por eso, el hipócrita no solamente es detestable sino peligroso. Y no me malinterpreten, no estoy implicando que la vida se divide entre santos e hipócritas. Según todos podemos ser malos en ciertas ocasiones sin que nos ganemos la definición de persona mala, también todos podemos ser hipócritas en ciertas ocasiones, sin que se nos deba definir como hipócritas. Podemos ser hipócritas en ciertas ocasiones, por alguna conveniencia temporal, sin que eso implique que tenemos la misma la peligrosidad de alguien capaz de destruir a otro por medio de una confianza ganada, pero inmerecida. Una cosa es una hipocresía temporal de ocasiones, y otra llevar a hipocresía como parte fundamental de nuestra identidad.

Hipócritas inocentes, o cómo evitar ser uno

No todos los hipócritas tienen la intención de serlo. Hay algunos que podríamos llamar hipócritas inocentes. Personas que realmente piensan que tiene unas creencias y valores pero tan pronto le conviene a jugar en contra de ellos cambian. Aunque la falta de intención de ser hipócrita no implica ser menos peligroso, pues el hipócrita inocente tiene la misma capacidad de destruirnos, y la misma falta de obstáculos para hacerlo.

Pues si es tan detestable y peligroso ser hipócrita y podemos serlo aún sin querer y saberlo, ¿cómo podemos nosotros evitar ser hipócritas? De dos formas:

  • Teniendo claro nuestros verdaderos valores: No los valores que nos enseñaron desde pequeños que teníamos que profesar, si no los verdaderos valores que sentimos y nos convencen.
  • Teniendo valores racionales: no valores que meramente suenen bonitos, sino valores alineados a las necesidades básicas humanas. Si un valor es contrario a una necesidad humana básica, es un valor débil, y fácilmente traicionable.

Inteligencia social: cómo identificar a los hipócritas

El problema de la hipocresía es que es bien difícil identificar. Todos sabemos de casos de personas que profesan los valores morales basados en la iglesia de su preferencia, y, a puerta cerrada, incurren infidelidad, pedofilia, robos, crímenes y pecados totalmente contrarios a lo que dicen profesar. Sabemos también de personas que dicen tener un ideal pero lo traicionan a la mínima oportunidad de progresar profesando otro totalmente contrario.

Por otro lado ¿cómo podemos identificar personas hipócritas que representen un peligro para nuestro bienestar? No hay una ciencia exacta que nos dé certeza de que podamos identificar a estas personas. Sin embargo, existen una serie de destrezas sobre el comportamiento humano que en su conjunto algunos llaman “inteligencia social”.

El autor estadounidense Robert Greene, en su libro Maestría (Mastery), indica que

“La inteligencia social consiste en dos componentes igualmente importantes de dominar. Primero, tenemos lo que debemos llamar conocimiento específico de la naturaleza humana –la habilidad de leer a las personas, de tener una idea de como ven el mundo, y entender su individualidad. Segundo, está el conocimiento general de la naturaleza humana, lo cual significa acumular una comprensión de los patrones generales de la conducta humana que nos trascienden como individuos, incluyendo algunas de las cualidades más oscuras que a menudo no consideramos. Debido a que todos somos una mezcla de cualidades únicas y rasgos comunes a nuestra especie, sólo la posesión de ambas formas de conocimiento puede dar una imagen completa de las personas que te rodean”1

En ocasiones, la norma del comportamiento humano en general aplica a la perfección a una persona en específico, mientras que en otras ocasiones esta persona puede ser una excepción a dicha norma de comportamiento general. Por eso, es importante combinar ambos tipos de conocimientos, para no caer en el error de juzgar a las personas a base de estereotipos, lo cual es sumamente injusto. No obstante, en mi opinión la mayoría de las personas no son una caja de sorpresa y encajan a la perfección a las normas generales en la gran mayoría de sus facetas.

El estudio del lenguaje corporal, el tono de voz, de los gestos podrían darnos importantes pistas específicas sobre la persona analizada. El estudio del comportamiento general humano como las necesidades básicas de los seres humanos, así como los valores, creencias y referencias del individuo analizado también lo podría ayudar.

Como todas destrezas, las destrezas de inteligencia social requieren de mucha práctica para ser dominadas. Pero cada hora de práctica en ello, según lo veo, vale más que la libra de cualquier metal precioso.

Hay una muy rara ocasión en el cual se nos permite ver realmente si una persona es hipócrita. En ocasiones, las personas no tienen otra opción que decidir entre seguir sus verdaderos valores y creencias y sufrir consecuencias de a ello, u optar por otros valores y creencias en aras de evitar sufrimiento u obtener algún beneficio. En ese es el momento en que sabremos con certeza si realmente estamos ante una persona con valores y creencias firmes, o estamos frente a un hipócrita.

  1. “[The social inteligence] consists of two components, both equally important to master. First, there is what we shall call specific knowledge of human nature – namely the ability to read people, to get a feel of how they see the world, and to understand their individuality. Second, there is the general knowledge of human nature, which means accumulating an understanding of the overall patterns of human behavior that transcend us as individuals, including some of the darker qualities we often disregard. Because we are all a mix of unique qualities and traits common to our species, only the possession of both forms of knowledge can give you a complete picture of the people around you”

Diferencia entre visión y meta, según Patrick Bet David

¿Cuál es la diferencia entre una visión y una meta? Esta fue la pregunta que Patrick Bet David, del canal de YouTube Valuetaiment se propuso contestar en su vídeo “Goals vs. Vision: What’s More Important” (“Metas vs. Visión: Cuál es más importante?). Si dominan en inglés, le recomiendo ver el vídeo que contiene mucha más información que esta reseña. A continuación una breve reseña de lo que se discutió en el vídeo.

Según Patrick, hay una gran diferencia entre visión y metas: su duración. Una persona visionaria traza su visión, que es una aspiración que dura por toda la vida. Es decir, la “meta” del visionario es una que transformará de por vida a una persona o a una empresa o un país. La visión, contrario a la meta, no es algo que simplemente se propone y se cumple, sino algo por el que toda la vida se está luchando por alcanzarlo y aun cuando se alcanza se va a seguir luchando por mantenerlo. Un visionario como Martin Luther King, por ejemplo, tuvo la visión de que las personas de diferentes razas en los Estados Unidos fueran iguales ante la ley. No vamos a discutir aquí si esa visión ya se cumplió o no, pero en el ejemplo hipotético en que la visión de Martin Luther King efectivamente se cumpliera, la naturaleza de una visión hace que las personas sigan luchando toda la vida por mantener dicha visión. Es decir, las visiones duran toda la vida y aun cuando se cumplan, se sigue luchando por mantener su cumplimiento. Las metas, por el contrario, tienen un tiempo de vida. Aunque una meta puede durar varios años o quizás décadas, se espera que llegue un momento en que se cumplan y podamos pasar la página para trazarnos nuevas metas que a su vez se cumplan y den paso a otras. Las metas, contrario a las visiones, por lo general no inspiran a las personas, según Patrick. Son necesarias, pero no inspiran. Por eso se deben trazar junto con incentivos y celebraciones que motiven a las personas alcanzar dichas metas. Las visiones, por el contrario, no hay que incentivarlas tanto, pues la sola idea de que puedan convertirse en realidad son suficiente incentivo para luchar por ellas.

Pero según Patrick la verdadera pregunta es si un visionario (persona de visión) puede convertirse en un gran trazador de metas, y si, igualmente, un trazador de metas puede convertirse a su vez en un visionario. De esto es lo que en realidad trata el vídeo de Patrick.

Según Patrick, hay personas que son muy buenas visionarias, pero no tan buenas trazando metas, y hay personas que soy muy buenas trazando metas pero no son buenas visionarias. Las personas visionarias son buenas pensando en el futuro trazando un idea que inspire, y revolucionando el mundo desde el plano de las ideas. Las personas que son buenas trazando metas, por el contrario, son buenas identificando qué es lo inmediatamente necesario para hacer, asignando los recursos necesarios para cumplir dicha meta, dándole seguimiento a dicha meta, controlando su implementación, y cumpliendo la meta para pasar a otra. Las metas, no tienen el mismo glamur ni inspiran tanto como una visión, pero sin una persona que logre trazar metas necesarias, darle seguimiento y cumplirlas la visión no es más que un sueño y no una aspiración realista de algo que se pueda hacer. Por otro lado, metas sin una visión que las fundamenten e inspiren pueden causar aburrimiento y cuestionamientos de porque son necesarias dichas metas.

Otra diferencia que señala Patrick es que una meta es una lista de tareas por hacer. Para cumplir una meta, tenemos que hace x, y, y z cosas, y cuando cumplamos x, y y z, entonces la meta se da por cumplida (otros autores llaman a las “submetas” de una meta “objetivos”. Cuando cumplimos los tres objetivos del cual consta una meta, se da por cumplida la meta). La visión, por el contrario, por su amplitud y complejidad, no consta que una lista de tareas por hacer. La visión nos habla de un futuro, pero no nos dice cómo llegar a él. El rol de la visión es inspirar, dándonos una razón de ser a las tareas que realizamos, pero no nos dice cómo cumplirla, de eso tendremos que encargarnos nosotros.

Un visionario siempre está enfocado en el futuro, describiendo como deben ser las cosas de manera tal que despierta emociones y deseos de trabajar para alcanzar dicho futuro. Un trazador de metas, por el contrario, se enfoca en el presente, hablando en un lenguaje que apela más a la lógica y a la razón en vez de a las emociones, siempre describiendo la serie de pasos que tenemos que completar en el presente para lograr lo que nos proponemos.

Según Patrick, tanto las metas como las visiones son importantes, y de hecho, igualmente importantes. Dice Patrick que no se trata de escoger un estilo sobre el otro, se trata de entender que ambas facetas son importantes para el éxito de un negocio.

Los visionarios son buenos vendiendo un futuro. Debido a que inspiran, no tienen que invertir tanto en incentivos para reclutar personas en su empresa.

Patrick argumento que los visionarios deben hacer equipo con los trazadores de metas, personas inspiradas en una visión en común pero que lo ayuden a también prestarle atención a las tareas en el presente que son necesarias para acercarse a su visión. Un trazador de metas, igualmente, debe tener un visionario en su equipo que contantemente hable del futuro deseado, le recuerde el por qué se hacen las cosas que se hacen en el presente, y mantenga la inspiración en aquellos momentos críticos donde el buen ánimo escasee por alguna razón. En este sentido, las metas y la visión son como una especie de Yin y Yan en el arte de materializar las ideas.

Si no tienes a nadie, debes cultivar ambas destrezas. En la opinión de Patrick, en vez de aspirar a ser bueno en ambas, debes solo aspirar a al menos no ser malo en alguna de ellas, pero enfocándote en la destreza que sea tu fuerte mientras anulas tu parte débil haciendo equipo con una persona que te complemente. En mi opinión esto es lo ideal, pero mientras encontramos a esta persona, no quedara de otra que esforzarnos en ser buena en ambas.

Claro, encontrar esa persona que te complemente en este aspecto no necesariamente tiene que ser dentro de una relación tan formal como de socios, o de empleados o profesional externo contratado. Igual puede ser un amigo, pareja, mentor o alguna especie de aliado o colega que, mediante conversaciones sociales informales de mutuo interés y disfrute, te ayuda a centrarte en el aspecto que no es tu fuerte. Cuando no tenemos la bendición de tener un socio que nos complemente en ésto, o de poder contratar empleados o profesionales externos que nos ayuden, el arte del “networking” resulta ser una destreza esencial para equilibrarnos con la ayuda de una red de aliados.

Método de planificación rápida, de Tony Robbins


En este vídeo, Tony Robbins habla de un método desarrollado por él para lograr resultados: el método de planificación rápida, o “Rapid Planning Method” en inglés. Este método consiste en tres pasos diseñados para tomar control de tu vida y negocios:

• Resultados: decidir cuál es el resultado que queremos en cualquier cosa que emprendamos

• Propósito: establecer con claridad cual es el propósito de buscar los resultados que queremos.

• Acciones masivas: establecer y ejecutar un plan de acciones masivas dirigidas a lograr los resultados que deseamos y, de no tener éxito, cambiar de estrategia con más acciones masivas hasta dar con el objetivo.

El método rápido de planificación es un método diseñado por Robbins para aprender a tomar decisiones de forma rápida y óptima. Su nombre en inglés, “Rapid Planning Method” (RPM), se basa, en parte, en un juego de palabras en el que las siglas sirven para varios propósitos. Las siglas del nombre del método en inglés, RPM, tienen también la primera letra del concepto clave de los tres pasos del método, siendo la R para resultados, la P para propósito, y siendo la m de “masive action planning”, o planificación de acciones masivas en español. En pasado, Robbins le llamaba al método OPA, que viene de “outcome” (resultado), “purpose” (propósito) y “action” (acción).

El enfoque: la importancia de la planificación

Como introducción debemos decir que el propósito de este método de planificación es ayudar a dirigir nuestro foco o enfoque mental, con el fin de aumentar nuestra eficiencia y efectividad. “Dónde va el enfoque, fluye la energía”, dice Robbins. Sobre esto, argumenta Robbins y con razón, que un método de planificación quizás no es la cosa más impactante del mundo pero es de lo más valioso. La buena planificación nos da enfoque, pero no cualquier enfoque, sino un enfoque que nosotros escogemos de acuerdo a lo que es importante para nosotros, y nuestras aspiraciones y visión de vida. Sin planificación no controlamos nuestro enfoque, y otras personas o cosas podrán arrebatárnoslo para sus propias agendas y no las nuestras, y, como dice Robbins, quien controla nuestro enfoque controla nada menos que nuestra vida.

Robbins prosigue diciendo que vivimos en una batalla constante por nuestro enfoque. Vivimos rodeados de publicidad que reclaman nuestro enfoque o atención, el teléfono suena cada rato, nos llama, nos “textean”, recibimos docenas de notificaciones de aplicaciones de teléfono, en fin, todo el mundo y todas las cosas reclaman nuestra atención o nuestro enfoque, y con ello nuestra vida. Es con la planificación que podemos realmente ser dueños de nuestro enfoque mental, y por ende de nuestro destino.

Dicho ésto, ¿en qué consiste el método de planificación rápida de Rony Robbins? Veamos…

Primer paso: ¿Cuál es nuestro resultado deseado?

El primer paso de este método es determinar qué resultado queremos. Uno pensaría que es tonto que alguien comenzara a hacer algo sin saber qué es lo que espera lograr. Sin embargo, todo el tiempo cometemos este error. Por ejemplo, un joven podría pedirles consejo a sus padres sobre qué oficio o profesión debe estudiar. Y los padres, automáticamente, empiecen a mencionarle oficios y profesiones que, según su visión, son las ideales. Al final puede que la conversación termine sin tocarse el punto más importante: qué es lo que quiere hacer el joven. Y con qué es lo que quiere hacer el joven no me refiero a qué oficio o profesión específica quiere tener, sino qué intereses y necesidades desea satisfacer el joven a través de un oficio o profesión. ¿Es de su interés que sea fácil conseguir empleo en dicho oficio o profesión? ¿Es de su interés trabajar por su cuenta? ¿Es de su interés trabajar en su pueblo o en el extranjero? ¿Es de su interés ganar mucho dinero? ¿o está dispuesto a ganar menos con tal de obtener otras satisfacciones? Obviamente, es posible formular una respuesta ideal universalmente aplicables a todo el mundo, por ejemplo, todos desearíamos trabajar cerca de nuestro pueblo ganar mucho dinero, tener la profesión prestigiosa tener facilidad de acceso empleo facilidad de acceso a trabajar por nuestra cuenta del múltiples opciones. Sin embargo, quizás ganar mucho dinero sea una prioridad para mí pero para otros la satisfacción de ayudar al prójimo sea más importante que el dinero. Quizás para alguien es importante trabajar cerca de sus padres o al menos en el mismo país de sus padres, mientras otros no tengan ningún problema en trabajar en el extranjero. Antes de recomendarle al joven una profesión u oficio, primero deben preguntarle cuáles son sus intereses, cuál es el resultado que desea obtener a través de una profesión y oficio.

Otro aspecto importante de este primer paso es tener claro que nuestro resultado deseado no es realizar una actividad, sino lograr un resultado a través de dicha actividad. Por ejemplo, si necesitamos contactar a un cliente para programa una cita para discutir personalmente un asunto importante, no ponemos en nuestra lista de tareas por hacer “llamar al cliente”. Si nos conformamos con solo el esfuerzo de ejecutar al actividaD, tan pronto lo llamemos y nos salga el buzón de voz, como mucho le dejamos un mensaje y marcamos nuestra tarea como completada, sin haber logrado el resultado deseado que era programar una cita. Este ejemplo es aún más obvio si la tarea se la delegamos a un empleado o asistente, quien si no le dejamos claro que no puede conformarse con hacer el intento de algo, sino que tiene que lograr el resultado, puede desarrollar una lista inmensa de tareas realizadas que logran ningún resultado, y aún así sentir que cumplió con todo lo que se le pidió (y si lo que se le pidió fue una actividad, y no un resultado, puede que hasta tenga razón).

En fin, “resultado” no es una actividad, sino el desenlace deseado producto de dicha actividad. La pregunta no es qué quieres hacer (ejemplo: hace ejercicios), sino qué resultados quieres lograr (ejemplo: bajar de peso). Entre más claros y específicos seamos con los resultados que queremos, más nuestra mente trabajara en ello.

Segundo paso: ¿cuál es nuestro propósito?

El segundo paso del RPM es el propósito. ¿Por qué haces lo que haces? Lograras lo que te propones si tienes claridad en los resultados deseados, y tienes la fortaleza emocional para persistir cuando las cosas no salgan como queremos. Para ello, hace falta tener también claridad, no solo en el resultado, sino en tu propósito. Tu propósito te dará la energía para persistir. Es lo que Robbins llama “jugo emocional”, o quizás mejor traducido como “combustible”.

Un propósito no es un mero objetivo, pues viene cargado de emoción para ser inspirador y motivar cuando haga falta. Es la parte emocional que empuja a cumplir con la razón. Si la actividad es hacer ejercicios y el resultado es bajar de peso, nuestro propósito podría ser vernos mejor físicamente, y con ello tener más confianza, conseguir pareja, comenzar una familia, etc., o quizás sentirnos con más energía por ende ser más productivo y progresas en la vida.

“El 80% del éxito es el por qué. EL 20% es el cómo”, dice Robbins. Si sabes por qué quieres un resultado, buscarás cómo hacerlo, o sea, la estrategia. Esto es interesante porque a veces concentramos mucho esfuerzo de estudio y planificación en la estrategia (que nos dicen cómo lograr un resultado) y muy poco en nuestro propósito, en el por qué hacemos lo que hacemos. Y el resultado de esto puede ser un intelectual competente pero si motivación para tomar acción. Es como la persona obesa experta en todas las dietas y ejercicios para bajar de peso: sabe todas las estrategias para lograr bajar de peso pero no sabe motivarse para tomar acción, es decir, no tiene un propósito fuerte e inspirador que les de fuerza para pasar a la acción de forma consistente.

Tercer paso: emprender acciones masivas

El tercer paso es desarrollar un plan de acción masiva. Este plan es importante, pero no es esencial. De hecho, puede que el plan no funcione. Ahora, el hecho de que un plan en específico no sea importante no implica que este tercer y último paso no es importante. ¡Tomar acción es lo más importante! No obstante, tu plan de acciones masivas puede fallar, y ¿y qué debes hacer? Formular otro plan, es decir, cambiar de estrategia. Y repetir este paso hasta que finalmente logres tu cometido. Robbins pone de ejemplo a un bebé aprendiendo a caminar. ¿Cuántas veces cae un bebé hasta que finalmente decida darse por vencido y no aprender a caminar nunca más? Eso no pasa. El bebé cae y se levanta hasta que finalmente aprende a caminar. Lo mismo debemos hacer con cada resultado que nos propongamos: si no funciona nuestra estrategia, la cambiamos. Y si la nueva tampoco funciona, también la cambiamos, y así hasta que algo funcione.

Sentido de pertenencia en una empresa

Según Tony Robbins, una de las seis necesidades humanas básicas es la conexión. El ser humano quiere ser único y distinto (lo cual es otra de las necesidades humanas), pero, paradójicamente, también quiere sentir una conexión con otros, sentir que pertenece a un grupo. Ese sentido de pertenencia que tenemos se crea teniendo cosas en común con un grupo. Es decir, queremos distinguirnos como individuos y, a la vez, tener cosas en común con otras personas.

En momentos en que lo que nos define cada vez más como sociedad es nuestro individualismo y en que los partidos políticos, las iglesias, las corporaciones y casi todas las instituciones tradicionales van perdiendo influencia, prestigio y credibilidad, las empresas pueden sacarle partido a ésto creando una conexión especial con empleados, clientes, socios y aliados que vaya más allá de lo puramente patronal o comercial, basado en una cultura empresarial comunitaria. Las empresas que logren desarrollar una cultura e historia común entre sus miembros y una idiosincrasia propia, podrán suplirles a empleados, clientes y aliados un sentido de pertenencia que quizás no encuentren en otro sitio, logrando, con ello, retener talento y desarrollar lealtad. Un cliente quizás esté dispuesto a pagar un poco más por ser atendido en una empresa donde se sienta parte de una familia, y lo mismo podría pasar con un empleado, quien podría optar por permanecer en un trabajo donde más que compañeros de trabajo sienta que está en una familia. Estos son algunos de los beneficios intangibles que añade una cultura colectiva dentro de una empresa.

Una cultura empresarial común

Algunos elementos de la cultura son los siguientes: tradiciones, hábitos, idiosincrasia colectiva o marca.

Pasemos a discutir brevemente cada uno de estos elementos

  • Tradiciones: La tradición se definen en el diccionario como sinónimo de costumbres. Son las cosas que, habitualmente, por X o Ye razón haces regularmente o en ocasiones indicadas. La tenencia de una tradición en común dentro de un grupo le da un elemento en común a todas las personas que pertenecen a ese grupo, fomentando un sentido de pertenencia e identidad colectiva. Cuando una nueva persona dentro de este colectivo aprende sobre una tradición del grupo al que se acaba de unir, dicho aprendizaje le sirve como un sentido de sorpresa o variedad lo cual es una de las necesidades que señala Tony Robbins, y a su vez la persona del grupo que le explica sobre esta tradición tiene un sentido de orgullo y de pertenencia al ser útil para el grupo explicando una tradición del colectivo. Es decir, tanto para el que aprende la tradición como para el que enseña la tradición hay beneficios. Es un ” Win Win situation” . Pero si una persona entra un grupo, y no tiene ninguna tradición que aprender y el grupo, a su vez, no tiene tradiciones que enseñarle, se perderá la oportunidad de estimular la mente de su nuevo miembro con algo nuevo que aprender, y éste se aburrirá, haciendo menos excitante su entrada.
  • Hábitos: Los hábitos son como las tradiciones, en el sentido de que son tareas o cosas que se hacen regularmente, pero están más relacionada a la productividad y no a la identidad o al ocio dentro del grupo. El acto de darle seguimiento a un cliente, es un hábito, y no una tradición, pues está relacionado al negocio per se. El acto de celebrar en aniversario de una empresa, es una tradición y no un hábito pues no está relacionado al negocio directamente. El fomento de hábitos dentro los miembros de un grupo fomenta también un sentido de orgullo, pues los hace crecer como individuos y a su vez dicho crecimiento se le debe al grupo. Los hábitos, si mejoran a la persona que los aprende, provoca en esta persona un sentido de agradecimiento con el colectivo. Aún cuando dicha persona abandona el colectivo, seguirá diciendo por toda la vida, con orgullo, que aprendió los hábitos que le han dado el éxito en tal grupo.
  • Arquetipo de marca: los arquetipos de marcas se pueden ver como una idiosincrasia colectiva, una ” la personalidad ” de un grupo. Es decir es la forma de ser y el estilo de un grupo.

Un pasado en común como elemento de sentido de pertenencia

Otro elemento, además de los mencionados bajo la categoría de cultura, que provee identidad a los colectivos y sentido de pertenencia, lo es la historia. La historia la podemos ver livianamente como algo que sencillamente pasa y no algo que tenemos que pensar y construir. Pero para para construir una identidad colectiva fuerte que provea un sentido de pertenencia, las empresas deben, más que dejar que pase la historia, hacer historia. Debe hacer que sus miembros se involucren en actividades comunes relacionadas y no relacionadas al trabajo, Y proveer espacio para que tengan grandes victorias y grandes derrotas juntos. Las personas que comparten una historia, comparten victorias, comparte momentos alegres, comparte momentos dolorosos, comparte momentos extraños, comparte momentos raros, sienten que son parte de algo que los une. Una empresa inteligente puede construir deliberadamente todas esas vivencias comunes entre sus miembros, para construir en ellos una memoria colectiva, que les dé un sentido de pertenencia.

Un futuro en común

 Además de un conjunto de vivencias comunes que le provean a los empleados una historia en común, otra forma de desarrollar un sentido de pertenencia es mostrando y enfatizando un futuro en común. Y digo mostrando y enfatizando, en vez de diseñando, porque doy por hecho que ya la empresa de diseño un futuro en común mediante el establecimiento de su visión y misión corporativa. Aló que me refiero con mostrar y enfatizar un futuro en común no es otra cosa que mostrar y enfatizar la visión y misión corporativa a todos los niveles, y me explico. Muchas empresas hacen que la misión y visión corporativa estén bien claras en los altos y quizás me dieron los niveles de la corporación. Pero el énfasis en la visión y misión corporativa no están tan claros en la empleomanía de abajo. Para hacer claro que el conjunto de personas que colaboran en una empresa tienen un futuro en común todas las personas del sí y o u hasta el trabajo más de abajo, deben tener claro hacia dónde va la empresa y cuál es la misión de esa empresa en el mundo. Esa visión de la empresa debe ser inspiradora, y esa misión de la empresa debe hacer que se sientan orgullosos de su rol en el mundo y entiendan por qué hacen lo que hacen. Un empleado de mantenimiento de un hospital oncológico, no debe levantarse pensando en que va a ganar es el salario del día, si no pensando en que va aportar su grano de arena para acabar con el cáncer en el mundo. Una secretaria de un abogado penalista, no debe levantarse por la mañana pensando en que va solo a recibir órdenes de ocho de la mañana a cinco de la tarde, si no que va hacer su aportación para defender los derechos y libertades colectivas de todo un pueblo. Un maestro de baile de salsa en Puerto Rico, no debe pensar que va a enseñarle a la agencia cómo bailar una música, si no que va hacer una aportación para conservar el capital cultural de su país. Los empleados deben sentirse como parte de algo más grande que ellos, no deben sentirse como peones del tablero de otro, sino como aliados en una causa en común con otros.

En fin, cierto que uno de los propósito principales de una empresa con fines de lucro en generar ingresos. Pero al fin y al cabo se supone que generemos ingresos proveyendo valor a las personas a través de nuestros productos y servicios, y parte esencial de un buen servicio es un buen trato. ¿Y qué mejor trato que uno que vaya más allá de una transacción puramente comercial y provea un sentido de pertenencia y fraternidad?

Los químicos de la felicidad, según Simon Sinek

De las partes más importantes del libro “Los líderes comen al final” de Simon Sinek (y de la charla TED con el mismo título que pueden ver en YouTube) versa sobre lo que el autor llama “los químicos de la felicidad”, que son sustancias que nuestro mismo cuerpo produce con el propósito de incentivar, a través del placer y sensación de bienestar, que hagamos cosas que, como individuo y como especie, nos conviene hacer. Estos químicos naturales que nos provocan felicidad son la endorfina y la dopamina, que Sinek describe como “químicos egoístas” pues incentivan comportamientos que nos benefician principalmente a nosotros como individuos, y la oxitocina y la serotonina, que Sinek describe como químicos no egoístas pues incentivan comportamientos que nos benefician, no como individuos, sino como colectivo o como especie.
Pero ¿cuál es la importancia de estos químicos para el ámbito de los negocios? Que la correcta implementación de actividades que provoquen que nuestros cuerpos produzcan estas sustancias nos podría llevar a ser más felices, y, por ende, productivos. Un ambiente tóxico de trabajo, por el contrario, podría elevar los niveles de estrés, reduciendo algunas de estas hormonas de la felicidad e inhibiéndonos de la capacidad de sentir empatía, ser generosos, y hasta tener un sistema inmunológico fuerte que nos prevenga de enfermedades. Privarnos de estos químicos, a través de ambientes tóxicos y estrés desmedido, no solo nos hace menos productivos, sino que literalmente, nos podría matar.

Pasemos a discutir cada uno de estas hormonas

Endorfina: la anestecia natural

El primero de estos químicos, la endorfina, es el más sencillo, porque sencillo es su propósito, según Sinek: aliviar el dolor. El cuerpo la produce cuando hacemos tanto ejercicio que nos duele, y del dolor pasamos a una sensación de bienestar que hace que muchos ejerciten en busca de dicha sensación, la cual les puede producir calma y aliviar el estrés. Sinek menciona que también cuando nos reímos tanto que nos duele, el cuerpo también produce endorfina.

Dice Sinek que:

“la endorfina es lo que provoca la euforia que siente un atleta, y es la razón por la cual personas que tienen un hábito de ejercicio regular optan por ejercitarse cuando tiene estrés. Su razón evolutiva es muy sencilla: nos provee resistencia física al dolor y al cansancio para realizar actividades que en otros tiempos eran vitales, como cazar o recolectar alimentos. De esta forma, no solo realizamos actividades que son necesarias por el hecho de ser necesarias, sino porque también las disfrutamos”

Dopamina: el químico de las metas

El segundo de los químicos de la felicidad es la dopamina. Su propósito es que hagamos las cosas que tengamos que hacer, es decir, metas sencillas a corto plazo como comer. El acto de comer nos provoca dopamina. Este efecto hace que se sienta bien comer, y queramos comer. Pero, según Sinek, no solo el propio acto de comer produce dopaminas, sino que el solo hecho de ver la comida a lo lejos hace que el cuerpo nos dé una pequeña dosis de dopamina, y el acercándonos a la comida también produce dopamina, hasta que finalmente la comemos, y también tenemos dopamina. Es por esto, según Sinek, que tenemos que “ver” nuestras metas, tener una visión, y acércanos a ella. Cada paso que demos hacia el cumplimiento de una visión clara nos producirá una sensación placentera mediante dopamina, de la misma forma que cada paso hacia la comida también nos produce dopamina. La lección aquí es sencilla: no basta con trabajar sin cesar, hay que visualizar unas metas, e irnos acercándonos a ella para realmente disfrutarnos el proceso con dosis de dopaminas producidas con cada paso que demos en dirección hacia una meta tangible.

Sinek comenta que, probablemente, nuestros ancestros salían a cazar no solo para conseguir alimentos, sino porque se sentían bien haciendolo, obteniendo sus dosis de dopamina, de la misma forma en que en la actualidad muchas personas corren porque se sienten bien corriendo y no porque huyan, o levantan objetos pesados porque se sienten bien haciéndolo (además de las razones de salud y estética) y no porque necesitan hacerlo para sobrevivir.

El peligro de la dopamina, señala Sinek, es que es altamente adictiva, y podemos obtenerlas engañado a nuestro cuerpo, pues no solo actividades inofensivas como comer o lograr cosas nos produce dopaminas, sino también el alcohol, la cocaína o las apuestas. De igual forma, lo que en principio es inofensivo y hasta deseable, como ser productivo o lograr resultados, podría convertirse en una adicción psicológica que nos provoque cada vez desear más y más y más resultados, ganancias y productividad, provocando, en ciertas instancias, un desbalance en nuestras vidas. “La dopamina es necesaria, pero a la vez peligrosa”, señala Sinek.

Serotonina: el químico del liderazo

El tercer químico de la felicidad es la serotonina. La serotonina, según Sinek, es lo que nos hace seres sociales, lo que nos conecta con las personas a nuestro alrededor para lograr cosas juntos, y lo que hizo que los seres humanos formaran sociedades y culturas. Gracias a la serotonina podemos agrupamos para lograr propósitos más grandes de los que seríamos capaces de lograr solos por nuestra cuenta.

La serotonina es muy parecida a la dopamina, en el sentido de que estimula ciertos comportamientos que nos son beneficiosos. La diferencia radica en que mientras la dopamina premia conductas más efímeras e inmediatas (como comer, cazar, o alcanzar cualquier meta del momento) la serotonina premia metas de mayor importancia que aumentan nuestro estatus social y el respeto que los demás sienten por nosotros. Es por eso que, según Sinek, la serotonina es el químico del liderazgo. Conseguir respeto, estimula la liberación de serotonina, y nos da una sensación placentera de orgullo. Evolutivamente, el respeto y el estatus social es importante para los individuos pues aumenta su capacidad que conseguir oportunidades de apareamiento, produciendo descendencia y asegurando la supervivencia de la especie.

Por eso tenemos graduaciones, y premiaciones, señala Sinek. Al graduarnos o ser premiados, obtenemos nuestras dosis de serotoninas en la ceremonia a medida que sentimos respeto y vemos que aumenta nuestro estatus social. Con estos logros obtenemos serotoninas y nos sentimos orgullosos de nosotros mismos, y nuestra confianza aumenta. Pero el beneficio de esto no es solo individual. Cuando nuestros familiares, amigos y gente que nos desea bien nos ve triunfar, también ellos obtienen sus propias dosis de serotoninas, compartiendo el orgullo y la sensación de placer mediante nuestros logros. Este compartir del orgullo crea una relación entre líder y seguidor, y entre individuos y colectivos. La serotonina aumenta nuestro orgullo y hace orgullosos a otros, lo cual es positivo. El problema es que, al igual que como sucede como la dopamina, el ser humano ha encontrado formas de engañar al cuerpo logrando la producción de serotonina sin haber realizado el tipo de conducta que de ordinario se necesita para obtener la recompensa de la serotonina. Por ejemplo, consumir productos costosos de marcas de renombre puede provocar la producción de serotonina haciendo que sintamos que aumenta nuestro respeto y estatus social debido a la tenencia de dichos productos. El problema con ello es que, en realidad, dichos productos solo son símbolos vacíos de significado, pues su mero consumo no implica un gran logro digno de admiración, lo que hace que su efecto sea pasajero y tengamos que consumir cada vez más y más para lograr mantener el placer de la serotonina.

Oxitocina: el químico del amor

El cuarto químico de la felicidad, la oxitocina, Sinek lo describe como “el mejor químico”. Es el químico del amor, la amistad y la confianza. Otras personas también le llaman la hormona del abrazo o de la fidelidad.

Sinek menciona que la oxitocina es la razón por la cual nos gusta pasar tiempo con nuestras amistades así no hagamos nada, solo por tener su compañía. La compañía de personas que apreciamos nos hace sentirnos seguros, como que alguien cuida nuestras espaldas. Formas que provocas la producción de oxitocina son mediante el contacto físico, los abrazos, los apretones de manos, las palmadas, entre otros.

Al tocarnos, nos damos mutuamente oxitocina. Es la razón por la cual chocamos manos en celebración cuando  coincidimos en algo, y la razón por la cual los atletas se dan palmadas en la espalda (¡o hasta en las nalgas!) para felicitarse los unos a los otros.

La oxitocina también se produce a través de actos de generosidad. Es por eso que ayudar a otros nos hace sentirnos bien, aun cuando sea acosta de nuestro propio beneficio. Sin embargo, dice Sinek, que no es la generosidad con el dinero lo que produce oxitocina y por ende sensación de bienestar, sino la generosidad con el tiempo. Dedicar nuestro tiempo a otros es lo que produce la oxitocina que hace que nos sintamos bien. Esto se debe, según Sinek, a que, como especie, apreciamos por encima de cualquier cosa nuestro tiempo y esfuerzo. Apreciamos en sobremanera que la gente nos brinde su tiempo y esfuerzo, aun en situaciones cuando el desembolso de dinero racionalmente pudiera ser más útil.

Un líder, menciona Sinek, va donde sus seguidores y le dedica tiempo, produciendo la sensación de bienestar de la oxitocina tanto para el líder como para el seguidor que se siente apreciado y honorado con el tiempo y esfuerzo que le dedica su líder.

Entre mas tiempo y energía dediquemos a algo o alguien, más la gente lo apreciará. Por eso, menciona Sinek, funcionan tan bien las notas escritas a mano y los encuentros personales, y por eso apreciamos más donar nuestro tiempo que donar dinero. Y entre más oxitocinas tengas, más generoso vas a querer ser. Esta sensación de bienestar de la oxitocina nos da un mejor sistema inmunológico y nos hace más felices.

Para asegurar una buena producción de oxitocina que logre una buena cohesión social, debemos ser cuidadosos con los medios que escogemos para comunicarnos. Como principio general, entre más tiempo y esfuerzo dediquemos a una comunicación con una persona, más apreciada será nuestra comunicación y probablemente mejor recibida será. Sinek menciona que, por ésto, debemos tener cuidado con el uso del correo electrónico (email). Dice Sinek que el email (y yo añadiría que los mensajes de textos), son una buena herramienta para intercambiar información de carácter racional, pero cuando la comunicación puede implicar algún tipo de emociones, deberíamos, mejor, escoger dedicar más tiempo y esfuerzo mediante una llamada telefónica o un encuentro personal. Si necesitamos evidencia de la comunicación realizada, luego podremos escribir un email resumiendo lo acordado.

Una cita espectacular de Sinek sobre la oxitocina es la siguiente:

“A diferencia de la dopamina, que se trata de una gratificación instantánea, la oxitocina tiene que ver más con el largo plazo. Cuanto más tiempo pasamos con algunas personas, más dispuestos estamos a hacernos vulnerables alrededor de ellas. A medida que aprendemos a confiar y ganar su confianza, más fluye la oxitocina. Con el tiempo, como por arte de magia, nos damos cuenta que hemos desarrollado un profundo vínculo con esta persona. La locura y la emoción y la espontaneidad de la dopamina se sustituye una relación más relajada, estable y orientada a largo plazo impulsada por la oxitocina. Esto es un estado mucho más valioso si tenemos que contar con alguien que nos ayude a lograr cosas y a protegernos cuando somos débiles. Mi definición favorita del amor es darle a alguien el poder de destruirnos y confiar en que no lo hará.

Esta dinámica se dá en toda relación. En los primeros días de un nuevo empleo, nuestro entusiasmo puede ser elevado, así como el de la persona que nos acaba de contratar, todo parece ser perfecto. Pero la confianza que necesitamos para sentir que nuestros colegas nos velarán la espalda y nos ayudarán a crecer y realmente tener un sentido de pertenencia, requiere de tiempo y energía. Ya sea en lo personal o en lo profesional, aplican las mismas reglas para el desarrollo de las relaciones”

Cortisol: el químico del estrés

Sinek, por último, discute un químico llamado cortisol. El cortisol, a diferencia de los anteriores cuatro químicos discutidos, no nos provoca felicidad, pero sí puede provocarnos infelicidad, a pesar de que su propia existencia es necesaria. El cortisol, dice Sinek, está diseñado para ponernos alertas, tensos, nerviosos en busca de un peligro. Cuando nuestros antepasados se veían amenazados ante la presencia de un posible depredador, su cuerpo les brindaba una dosis extra de energía necesaria para escapar o defenderse a través de la producción de cortisol. Esto no es otra cosa que el estrés, que, aunque en exceso es muy perjudicial, cumple una función poniéndonos más alertas, activos y energéticos cuando la situación lo amerita. El problema, señala Sinek, es que toda esta energía extra de algún lado nuestro cuerpo debe sacarla. Para encontrar esta energía extra, el cortisol “apaga” sistemas biológicos de nuestro cuerpo no esenciales. El crecimiento de cosas como las uñas y el pelo se detiene, por ejemplo (no necesitamos que nos crezca el pelo cuando nos persigue un león). Pero otro de los sistemas que igualmente se apaga ante el estrés es el sistema inmunológico, pues no lo necesitamos en ese momento, mientras enfrentamos un peligro inmediato.

No se supone que tengamos cortisol en nuestro cuerpo todo el tiempo. Se supone que lo tengamos, lo usemos y se vaya. Problemas de estrés crónico, sin embargo, puede provocar que siempre estemos con un sistema inmunológico débil, provocándonos enfermedades. Un lugar de trabajo que no nos haga sentir seguros, en el que tengamos que siempre estar a la defensiva (de nuestros propios colegas o de nuestros superiores) mantiene nuestros niveles de cortisol todo el tiempo altos, provocándonos diabetes, cáncer, enfermedades arteriales, entre otras. Ambientes tóxicos de trabajo, advierte Sinek, literalmente nos matan.

Otra cosa que hace el cortisol es inhibir la oxitocina. Por eso, si estamos en un ambiente en el que no nos sentimos seguros, vamos a ser menos empáticos y generosos. No hay tiempo para la empatía y la generosidad mientras huimos de un león. Estamos demasiado ocupados procurando nuestra propia supervivencia como para pensar en otros. Es la responsabilidad de un líder procurar no tener este ambiente tóxico laboral que literalmente mata a sus empleados, y los hace peores seres humanos.

En fin, comparo el funcionamiento de estos químicos de nuestro cuerpo como el “software” de nuestras emociones. Un líder, ya sea en una empresa, en una familia o en la comunidad, debe saber como funcionan estos componentes esenciales de la naturaleza humana para lograr que su organización corra de manera saludable, con individuos que se sientan seguros, apreciados, con sentido de pertenencia y de propósito.

Desprecie cosas que no puede tener: ignorarlas es la mejor venganza (Ley 36 de Las 48 Leyes del Poder)

La ley 36 de Las 48 Leyes del Poder de Robert Greene lleva por título “Desprecie las cosas que no puede tener: ignorarlas es la mejor venganza”. El resumen del capítulo dice como sigue:

Al reconocer un pequeño problema reconocer su existencia y le das credibilidad. Entre más atención le des a un enemigo, más fuerte lo haces; y un pequeño error frecuentemente se hace peor y más visible cuando tratas de arreglarlo. A veces es mejor dejarlas las cosas quietas. Si hay algo que quieres, pero no puedes tener, muestra desprecio por ello. Entre menos interés reveles, más superior parecerás.

Al abundar más sobre ésta ley, dice Greene que:

…el deseo frecuentemente crea un efecto paradójico: entre más quieres algo, entre más lo persigue, más se te escapa. Entre más interés muestras, más repeles el objeto de tu deseo. Esto es porque tu interés es muy fuerte –y esto pone a la gente incomoda, e incluso temerosa. Un incontrolable deseo te hace lucir débil, sin valor, patético

Esto no es otra cosa que el, ya discutido en este blog, principio económico de la escasez. Entre más escasea algo, más valioso se torna, y, por el contrario, entre más abundante es, menos valorado se vuelve. Ya anteriormente en este blog hemos discutido como demasiada presencia nuestra puede provocar que dicha presencia no sea valorada por otros, y, como, por el contrario, nuestra ausencia puede ayudar a que se valore nuestra presencia. La ley 36 no es otra cosa que aplicar el mismo principio de la escasez a nuestro interés. Entre más interés mostramos por algo menos valor no se le da a nuestro interés. Incluso, el valor que se le da nuestro interés puede llegar ser tan poco que podría ser un valor negativo. O, en otras palabras, en vez de darse algún valor positivo a nuestro interés se le da un valor negativo, es decir, se le desprecia.

En esta ley, Greene propone como estrategia la misma moneda con que nos paguen: el desprecio. Si tenemos interés por algo que no podemos tener, despreciémoslo. Según debemos procurar un justo valor para nuestra presencia, debemos igualmente procurar un justo valor para nuestro interés. Si nuestro interés no es valorado, no debemos suplirlo. Si lo suplimos aún cuando se le da un valor negativo, estaremos haciendo como el empresario que suple un producto a un precio por debajo del costo de producción. Es decir, el empresario estará perdiendo dinero, e, igualmente, nosotros estaremos perdiendo en la vida mostrando interés cuando no se valoriza ese interés. Si queremos que se nos valorice como individuos, debemos procurar el que se valorice cada manifestación de nuestra persona: nuestra presencia, nuestro interés, nuestro esfuerzo, nuestro dinero… todo.

Señala Greene que darle la espalda a lo deseado, puede desequilibrar a nuestro objetivo, incluso provocarle deseo. Y es que, dice Greene:

…el desprecio es una prerrogativa de los Reyes. Lo que un rey decide mirar es su realidad, y lo que decide ignorar y darle la espalda está muerto. Jugar la carta del desprecio, y mostrarle a las personas y las cosas que puedes vivir sin ella, en el TSE tu persona, te da poder. Y, por el contrario, El compromiso y la fidelidad frecuentemente te debilitan.

Reverso de la ley
Como reverso de esta ley, Robert Green comenta que debemos distinguir entre el tipo de problema pequeño con el potencial de ser grande y significativo y el tipo de problema pequeño que de ignorarlo desaparecerá. Al primer tipo de problema pequeño debemos prestarla prontamente nuestra atención con el fin de que no pase a mayores, mientras que al segundo debemos ignorarlo para no fortalecerlo con nuestra mera atención. Luego de tener toda la inteligencia necesaria para evaluar a qué tipo de problema pequeño no enfrentamos, debemos llegar a una conclusión sobre a qué tipo de problema pequeño nos enfrentamos y, conforme a ello, adoptar la estrategia correspondiente.

Usar la ausencia para incrementar el respeto y el honor

La ley número 16 del libro las 48 leyes del poder del autor estadounidense Robert Greene se titula utiliza la usé en CIA para incrementar la respeto y honor. Dice el resumen del capítulo que:

“Demasiada circulación hace que los precios bajen: entre más se has visto y oído más común aparecerás. Si ya estás establecido en un grupo ausentarte temporeramente de él hará que hablen de ti, incluso que te admiren. Debes aprender a irte. Crea valor mediante la escases”.

La base de este capítulo es el principio general de persuasión de la escasez. Es un principio básico utilizado en campos como el mercadeo, la publicidad, los negocios y la política que entre más escaso es un bien, más se le valora. Por ejemplo, entre más abundante es un bien en el mercado más bajo es su valor, y por el contrario, mientras más escaso es esté bien más aumenta ese valor. Un ejemplo clásico de esto es petróleo. Cuando los carteles internacionales dedicados a la producción de petróleo se ponen de acuerdo para provocar escases de petróleo en el mercado, el efecto inmediato es que aumenta su precio. Si por el contrario, por alguna razón el mercado se ve inundado de petróleo, el precio del mismo naturalmente baja. Lo mismo, nos dice Greene, ocurre con nuestra presencia. Entre más presente estemos más baja el valor que le dan las personas a nuestra presencia. Y, por el contrario, entre menos presente estemos, más valor se nos da. No obstante, Green señala que antes de utilizar la escasez de nuestra presencia como un método para aumentar el valor de la misma, primero debemos establecer bien nuestra presencia. Que nos conozcan, porque, lógicamente, la ausencia de un desconocido no aumenta el valor que se le da a su presencia, pues nadie lo conoce, nadie lo extraña. Siguiendo la analogía del petróleo, esto sería como si el petróleo no se distribuyera en una sociedad prehistoria en la que nadie sabe para qué sirve. Si nadie conoce para qué sirve el petróleo, su presencia o no presencia da igual, pues nadie lo extrañará. Lo mismo ocurre con esta ley del poder. Para utilizar estratégicamente nuestra ausencia de modo que nuestra presencia aumente de valor, primero debemos darnos a conocer, y tener una marca bien establecida. De manera tal que nuestra ausencia o presencia y tenga un efecto.

Pero Greene vas más allá del principio general de la escasez para fundamentar esta ley número 18, comparando nuestra ausencia con la muerte.  ¿Se han fijado como casi nadie habla mal de un muerto? ¿Y cómo todos solo recuerdan y mencionan lo bueno que era? A veces parecería que solo se mueren los santos y nos quedamos vivos solo los pecadores. Esto Greene lo explica diciendo que una vez mueres, las personas recuerdan sus críticas hacia a ti, sus discusiones contigo, todas las veces que no te complacieron o te hicieron daño, y terminan sintiendo arrepentimiento y culpa. Alquien que, por ejemplo, tenga una fuerte discusión con un gran amigo o un familiar momentos o días antes de éste morir cargará con un sentimiento de culpa que le durará toda la vida. A esto, yo le añado, que los seres humanos tenemos la tendencia de idealizar todo pasado, borrarlo o disminuir la fuerza de los recuerdos malos, y sobrevalorar todo momento bueno o neutral. En fin, el punto es que sea por una razón o por la otra, los muertos suelen ser los más queridos, respetados y valorados, pues la escasez de su presencia es total. El valor de una presencia imposible de una persona ya fallecida, sencillamente puede es tan alto que no se puede calcular. Hay gente que entregaría toda su fortuna, por volver hablar un instante con alguien que ya falleció. Pero Greene explica que no tenemos que esperar a la muerte para obtener este tipo de valorización. Podemos, estratégicamente, tener pequeñas muertes (ausencias) con el objetivo de aumentar el valor de nuestra presencia, y el respeto y la veneración de otros hacia nosotros.

Claro, hasta el más prócer de los muertos se lo olvida a la gente con el tiempo. El mundo está lleno de edificios, estatuas y coliseos con el nombre de personas que casi nadie recuerda quienes son. Una ausencia temporal y estratégica, podría aumentar dramáticamente nuestro valor, pero si es demasiado prolongada podría provocar olvido, y, por ende, desvalorización. De modo que, demasiada presencia nuestra hace que la misms  sea poco valorada mientras que, por el contrario,  demasiada audiencia  puede provocar olvido. Por ello, Greene recomienda estar constantemente pasando de la ausencia a la presencia para lograr una valorización óptima de nuestra presencia.

En fin, al fin y al cabo esto es un juego de equilibrio. Nos podemos caer por un lado o por el otro, y no hay otro camino para seguir avanzando que el equilibrio. Nos corresponde a cada cual examinar nuestra situación, y determinar qué dosis de ausencia y presencia administrar en dicho ambiente.

El poder de las visiones

Decía Tony Robbins que es difícil comprometerse a alcanzar algo que no vemos. Si vemos una fruta en un árbol, es fácil tener un deseo de ir por ella. Pero no es tan fácil tener igual deseo de sembrar un árbol, cultivarlo, verlo crecer para luego disfrutar de muchas frutas al cabo del tiempo, aun cuando en el segundo caso los beneficios serán mayores. Lo mismo pasa con todo tipo de metas. Es fácil ir tras lo que literalmente vemos, pero no tanto tras lo que no. Comenta Robbins que un estudio le pidió a la gente escoger entre una ensalada muy nutritiva y un chocolate lleno de grasa, azúcar y calorías. Las personas, al preguntarles en primera instancia, optaban por la salud de la ensalada. Pero a aquellas personas que se les pidió escoger, teniendo el chocolate y la ensalada de frente, optaron en mayor proporción por el chocolate. La razón es sencilla: el beneficio del chocolate (su sabor) estaba cerca, lo olían, veían el chocolate. El beneficio de la ensalada (salud, mejor condición física, un cuerpo más atractivo) era un beneficio lejano que no veían, que quizás se cumplía pero quizás no. Por eso optaron por el chocolate porque sus beneficios lo percibían de cerda. Es fácil ir tras los beneficios que vemos, pero no tanto por los que no.

Es por ello que una visión, ya sea personal o institucional, para ser útil, debe ser fuertes e inspiradoras, tan fuerte que hasta la entintamos, tan inspiradora que hasta la veamos (por eso le llamamos “visión” a este tipo de aspiración) . Las grandes ideologías del mundo no solo recitaban sus postulados centrales a las masas, sino que hacían pinturas, murales, películas, obras teatrales, trabajo cinematográfico, y todo tipo de propaganda para las personas pudieran visualizar las ideas por las que luchaban cada día. Aunque quizás el cumplimiento del ideal no estuviera cerca como un chocolate que tenemos frente, toda la propaganda alrededor de la ideología hacia que se “viera” el ideal hacia el cual las personas se movían.

Visión y seducción
La visión está ligada a la seducción como estrategia de poder. De hecho, una visión bien formulada y comunicada no tiene otro efecto que seducir a quien la percibe. El autor estadounidense Robert Greene, en su libro El Arte de la Seducción, define seducción como la promesa de un placer futuro. Se conquista al seducido mediante la promesa de un futuro deseado. La seducción se puede aplicar, además de en el campo obvio del amor romántico de pareja, en la política y en los negocios. En cualquier área donde exista un futuro deseado, concebible, y creíble puede haber seducción mediante una comunicación efectiva de una visión clara e inspiradora. La visión de un matrimonio feliz, con una familia bonita, puede seducir a una persona e inducirla a ser la pareja de alguien. La visión de un mundo más justo o libre puede seducir a un ciudadano e inspirarlo para ser partidario y activista de un movimiento político. La visión de una empresa que ofrezca un sentido de pertenencia, y un ambiente laborar de continuo crecimiento y aprendizaje, puede seducir a un posible empleado de esa empresa y hacer que este anhele trabajar en ella, aun teniendo mejores ofertas de otras empresas en el plano económico. Dice Robert Greene que la seducción es el poder último. Y no es para menos, es el poder de conquistar sin violencia, con sólo con un idea bien comunicada de un futuro mejor. Para una empresa incipiente de tipo “startup”, en busca en financiamiento, una visión seductora podría ser su único activo. Una empresa que quiera destinarse hacer grandes cosas, debe tomarse en serio la formulación de una visión empresarial que seduzca e inspire.

Pienso que las visiones son una especie de súper poder en el arsenal de poderes de un empresario. Las personas con destrezas suficientes como para lograr que otros sientan y vean su propuesta, harán salivar a otros como salivan por el chocolate. Para lograr ésto, hay que ser diestro con la comunicación, especialmente aquella que estimula las emociones. También hay que tener empatía y no ensimismarse, para no cometer el error de pensar que porque nosotros vemos y sentimos una idea los demás también deben poder verla. Un visionario de verdad ve y logra que otros vean, como quien te quita una venda de los ojos. Un visionario de verdad describa con tanta nitidez un futuro deseado e inspirador, que logra que otros incurran en sacrificios de placeres presentes y cercanos en aras de lograr placeres prometidos por la visión. Un visionario de verdad usa su visión como una especie de moneda, pues incluso puede inspirar a otros haciendo que estos incurran en sacrificios económicos en aras de participar de dicha visión. Una visión, en este sentido, es la idea de un futuro deseado tan fuerte, que incluso tiene un valor económico en el presente.

Vean, por ejemplo, el discurso que dio Jack Ma, fundador de Alibaba, a 17 de sus amigos en su apartamento sobre su visión de lo que debía ser la empresa:

Las visiones no vienen ya dadas, se crean
A veces las personas fallan en invertir tiempo y esfuerzo para formular una buena visión pues piensan que ésta es obvio o ya viene dada, como sucede en los deportes, los juegos de mesa, juegos de videos, y todo tipo de competencia humana. En estas actividades el objetivo ya está predefinido en las reglas. En el baloncesto es encestar y superar en puntos a tu rival, en elecciones políticas es obtener más votos que tu contrincante, en ajedrez es capturar al rey, y así por el estilo. Puedes innovar y ser muy creativo en cuanto a estilo, estrategia, táctica, entrenamiento, logística y múltiples otros factores pero no en cuanto a tu objetivo, ya eso está preestablecido. Por el contrario, en otras facetas de la vida, incluyendo los negocios, no tienes objetivos preestablecidos, tú debes construir tu propia visión y luego adoptar e implementar estrategias para concretar dicha visión. Algunas personas piensan de manera limitada y piensan que la vida y los negocios también tienen objetivos preestablecidos, y por eso saltan a las estrategias sin pensar mucho en por qué hacen lo que hacen, pues piensan que la respuesta ya viene dada. Un empresario, por ejemplo, puede tener una visión limitante de los negocios y decir que el objetivo de todo negocio es hacer dinero y nada más. Si le preguntas a este empresario porque decidió fundar un negocio probablemente se ría y te diga “obvio que para hacer dinero, ¿para qué más se hacen negocios?” Este empresario podría incluso ser exitoso haciendo dinero, pero algo será seguro: no inspirara a nadie, nadie anhelará trabajar con él si no es por una muy buena paga, ningún cliente será un seguidor orgulloso de su compañía como ocurre con Apple, las Harvel Davison, las zapatillas Nike, entre otros, y todo le será más difícil faltándole visión.

En fin, si no hay una visión fuerte detrás de una empresa, está podrá sobrevivir, pero no se deben esperar grandes cosas de ella pues le faltará ese elemento de conexión humana que inspira a las personas a tomar acción en busca de un futuro deseado, más allá del producto o servicio que compran.

Ahora ¿de qué se compone una visión fuerte e inspiradora? ¿Cuáles son los elementos imprescindibles que no debemos dejar fuera a la hora de formular una visión? Ya dijimos que una visión no es otra cosa que un futuro deseado, pero ¿qué es, entonces, lo que deseamos? ¿Qué es lo importante para nosotros? ¿A qué es lo que le damos valor? Estos son nuestros valores. De ellos hablaremos en una próxima entrada.

Multitasking: “mal” necesario

Recién vi un vídeo del canal de YouTube Valuetaiment, producido por el emprendedor y motivador iraní Patrick Bet-David, titulado “como hacer ‘multitasking’ y automatizar nuevos hábitos” (En inglés “How to do multitasking and automatize new habits”) . El título del vídeo me llamó atención ya que este es un canal de YouTube que se dedica a hablar de productividad, motivación y eficiencia, y, últimamente, el concepto de “multitasking” no es bien visto por las personas que se dediquen a analizar los temas de la eficiencia y la productividad (de hecho, al día de hoy, si ponemos en Google “Multitasking and productividad”, los títulos de varios de los primeros enlaces son “El Multitasking: enemigo de la productividad”, “Multitasking: ¿Virtud o falta de productividad”, “¿Sabías que el multitasking disminuye la productividad”, entre otros). Según las últimas tendencias, el “multitasking” impide la mayor eficiencia del esfuerzo mental de las personas y, por lo tanto, hace que estas produzcan un trabajo más pobre. Así que me dio curiosidad y puse el vídeo y el enfoque es que Patrick le da el tema es uno muy interesante. Patrick no condena ni alaba el concepto de “multitasking”, sino que lo pone como algo muchas veces necesario para nuestro nuestra producción siempre y cuando se haga de cierta manera.

Explica a Patrick que el “multitasking”, como muy correctamente señalan sus críticos, baja los niveles de calidad de nuestro trabajo. No obstante, lejos de concluir que, por lo tanto, el “multitasking” hay que eliminarlo de nuestras vidas, Patrick argumenta que es un mal necesario. Sencillamente, no siempre podemos darnos el lujo de hacer solamente una cosa para que tenga la mayor calidad posible. Nos guste o no, más veces de las que quicieramos tenemos que sacrificar calidad en busca de la cantidad. Un empresario a cargo de las operaciones diarias de un negocio, por ejemplo, sencillamente no puede darse el lujo de atender una sola cuestión a la vez todo el tiempo debido a los múltiples requerimientos que le van a venir durante el día. Quiera o no, va a tener que atender múltiples asuntos a la vez. No obstante, ese mismo empresario, cuando vaya hacer algo de gran importancia, puede echar a un lado el modo de “multitasking”, y enfocarse en esa cosa. Como resultado de este cambio de estado, la calidad del trabajo del empresario va aumentar considerablemente mientras a su vez baja la cantidad de asuntos atendidos.

Para abundar sobre esto, Patrick utiliza una analogía muy interesante que, como es costumbre suya, proviene del deporte del baloncesto. Patrick nos dice que generalmente cuando un jugador de baloncesto va a hacer un tiro al canasto teniendo que driblear a la bola mientras enfrenta defensa del oponente mientras a su vez se mueve, y hace múltiples maniobras a la vez, las posibilidades de tener éxito en su gestión es de un 45%. Es decir, el “multitasking” que le requiere su deporte hace que sea más probable que falle a que enceste. Sin embargo, el jugador no tiene otra opción porque aun cuando quisiera concentrarse sólo en su tiro como quiera el oponente le va a obligar a hacer múltiples gestiones para defender el balón mientras avanza por la cancha para ejecutar su tiro. De igual forma, en los negocios, aun cuando el empresario quiera exclusivamente hacer el equivalente a lo que el tiro en baloncesto, múltiples requerimientos –ya sea de socios, clientes, empleados y demás factores– le van a obligar a hacer múltiples gestiones a la vez.

Siguiendo la analogía del baloncesto, Patrick habla de cómo los tiros libres que se dan en este deporte como resultado de una penalidad aumentan la probabilidad de encestar el tiro de un 45% a un 80%. Es decir, cuando el jugador puede concentrarse en encestar la bola sin tener que defenderse de sus oponentes, la efectividad de su tiro aumenta de manera considerable. Lo mismo ocurre con los empresarios y con cualquier persona que esté haciendo alguna gestión. El “multitasking” baja considerablemente la calidad de su trabajo, incluso la probabilidad de éxito, pero sencillamente, la mayoría de las veces, no tenemos otra opción. Aún los máximos dignatarios de los países con todo su gabinete de gobierno y ejército de ayudantes, se ven obligados a atender múltiples asuntos a la vez.

Multitasking basado en hábitos

No obstante, hay una forma correcta de hacer “multitasking” y hay otra forma que es la que produce la mayoría de los problemas que se denuncien de este concepto. Explica Patrick que el “multitasking” que no está basado en hábitos si no en múltiples tareas nuevas que, por ser nuevas, requieren un gran esfuerzo mental, provoca que nos agotemos y bajemos considerablemente la productividad. Hacer “multitasking” que baje la productividad es contraproducente ya que, como vimos, el “multitasking” baja la calidad de nuestro trabajo, así que si para colmo también va a bajar nuestra productividad (cantidad) pues entonces sí que no tiene ningún sentido recurrir a este concepto.

La solución este problema, según Patrick, es hacer “multitasking” basado en hábitos. Regresando de nuevo a la analogía del baloncesto, Patrick explica que todo lo que hace el jugador mientras intenta encestar un canasto estando gardeado por su contrincante, se basa en hábitos. Es decir, el jugador no tiene que pensar en cómo driblear la bola, sino que simplemente le hace natural esta actividad y la hace de forma automática. No tiene que pensar cómo defender la bola también le sale de manera automática. No tiene que pensar cómo caminar, no tiene que pensar cómo pasa la bola, no tiene que pensar como mira el canasto, todo eso son hábitos y por lo tanto los tiene tan internalizado que su cerebro no tiene que pasar juicio sobre ellos. Al tener todas estaciones acciones internalizada en forma de hábitos, el cerebro no tiene que hacer un esfuerzo con estas acciones, y nuestra productividad no se afecta, haciendo que el “multitasking” aumente nuestra productividad aun cuando, como ya discutimos, disminuya nuestra calidad.

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